2月8日，华润万家发布了新Logo，红色六角星不仅取代了华润万家沿用了30年的黄绿色太阳花Logo，也将替代乐购一直使用的Logo。未来，中国市场上的135家乐购门店，将统一更名为“华润万家”。当天，华润万家广州天河北门店、原乐购广州越秀区中山六路门店和天津河北区金钟门店成为首批换标的门店。

　　华润万家CEO洪杰表示，公司内部计划争取用三年时间全面实现华润万家对乐购的整合。这个时间表，比最初设定在2016年3月底前完成整合的规划推迟了近一年。在华润万家内部被命名为“长征”的这项整合的进程中，显然遭遇了不少挑战。对华润万家业绩的影响已成为事实，乐购在被收购前亏损严重，直接导致整合中华润万家业务出现大幅亏损。根据华润创业（华润万家母公司）2014年第三季度业绩报告，以华润万家为主的零售业务巨亏7.02亿港元（约合5.65亿元人民币），其上年同期尚盈利8400万港元（约合0.68亿元人民币）。

　　但截至目前，整合已初见成效，乐购华南门店减亏幅度明显。此前，在2014年11月和12月，华润万家南区及华北区门店分别与区内的乐购门店完成了销售系统切换、及商品、采购、库存、财务等方面的对接。目前，乐购的自有品牌已进入华润万家门店，共有761种单品，华润万家的自有品牌也进入了乐购的门店。这些措施有效地弥补了华南只有15家门店的乐购在供应链上的不足。接下来，华润万家和乐购在东北和华东大区的整合，也将陆续参照此进行。

　　三四线城市卖场竞争激烈，需要做足差异化竞争。洪杰透露，融合乐购将为华润万家在差异化竞争方面带来优势。在整合乐购以后，既能提供国内的优质商品，也能提供性价比高的进口商品，此外大卖场还可以引进华润万家及乐购自有品牌商品，以优质、低价的商品为当地顾客带来真正实惠。

　　尽管乐购对华润万家业绩的拖累在很长一段时期内依然存在，但华润万家还是更看中乐购在其转型过程中带来的能力上的嫁接。“亏损本身不是不可扭转的，关键是我们跟Tesco的合资，对华润万家零售业务有长远能力的积累，这个价值是非常巨大的。”洪杰称。

　　在他看来，扭亏不是问题，更大的挑战在于转型。而整合会带来乐购的经营理念、经营技术、核心能力，这些都能帮助华润万家实现转型。

　　2014年，华润万家逆势扩张，共开业65家大卖场（不包含Ole、Vango等）、14家苏果超市，逐渐向三四线城市渗透。而在一二线城市中，为了最大化控制成本，华润万家也在朝“小业态”转型，要通过精细化经营用更小的面积做到更高的平效。如果能实现合资公司100亿英镑（约合953.16亿元人民币）销售额的预期，新的华润万家将取代由大润发和欧尚组成的高鑫零售集团，成为中国最大的快速消费品零售商。